陈丹三个月的走访让局相貌前得以限定，随后，中企动力先导举行战术改造，改造经过分为“四步走”。

　　第一步是真切繁荣战术。2004年7月，中企动力宣布了战术白皮书（其后被称为中企动力战术导航），用文字款式真切地告诉供应商、投资人、员工、客户等闭连长处者，中企动力他日的走向正在哪里、供职形式是什么、营销渠道是怎么的、可行的他日目的是什么等战术题目。毕竟上，此白皮书是所有公司的定位和倾向，但根基上只对极少数的统治者有效，下层员工闭怀较少。

　　陈丹夸大，“员工初期可以听不懂、不明了，但你一贯说，会有越来越众的人懂，以是，与员工连结精神上的最大化相似是需要并且务必的。同时，要做的事宜和说的话是相似的，两者彼此印证，让员工看到这些，那么他们对这个企业的决心就有了”。

　　第二步是推产物。2004年10月，中企动力宣布了第一个数字商务平台产物，此商务平台老手业内是较为领先的运营级产物，是基于运营形式的企业级电子商务平台产物。实在，早正在2002年，公司高层就心愿研发此产物，但因为受当时的实际糊口条目节制，研发的进度连续没有获得注重。

　　正在公司举行改造之时，公司上下仍然富裕清楚到自有产物的主要性，于是，产物的成立也就顺理成章。并且经过2年众的研发，使得产物正在面市时就发扬出了较强的逐鹿力，这也给公司的改造注入了新的生气。此产物是针对滋长型中小企业，由运营商搭修集硬件体例、软件体例、汇集根基办法为一体的技能平台和数据核心，将企业的消息化需求按效用拆分成区别的模块，以程序化组件的款式集成正在技能平台上，企业客户能够按需选用、按操纵付费，运营商则供应接续的保卫、升级等运营供职。对客户来讲，他们无需把握IT技能和专业技能职员，减省资源。

　　值得一提的是，正在将产物推向墟市之前，中企动力也考量一再：自有产物推向墟市后，须要一个繁荣、成熟的经过，时刻会奉陪少许危机——产物能否卖得好？出售自有产物的时期，就要弱化互助署理产物的出售im电竞，假使自有产物墟市反响欠好，那岂不是两者都顾不上？

　　陈丹以为，这是一个是非期危机之争，最终肯定是自有产物为主导，中企动力的性命力正在于产物更始才智，以是加大自有产物的推出速率和执行力度是必由之道。

　　第三步是摆设根基办法。正在三个月的走访中，陈丹呈现，分公司员工集体反应的一个题目即是售后供职跟不上，产物售出后，往往有客户反应供职器不不乱等题目。毕竟上，正在2004年之前，中企动力对本钱限定的极为苛酷，并没有跟着营业的繁荣，对根基办法加大加入。为了美满根基办法，中企动力采办了新的供职器，燕徙到网通的大机房里，包管了供职器的不乱。之后，又对少许负载过重的供职器举行了拆分，拆分到了区别的供职器上面。

　　第四步是安排统治架构和梳理营业流程。此前，中企动力要紧由天下四十众家分公司组

　　成，总部担负少许援救性、事件性的处事，正在统治架构和机闭构造中，总部处于松散和朦胧的状况。

　　三个月走访后，中企动力通过内部造就和集团整合，发轫搭修了总部统治层团队，造就了技能总监、产物总监、出售总监、营业处置总监等人，根基搭修起了出售、坐蓐营业处置、网站产物摆设、客户供职（征求呼唤核心）、运营保卫等营业平台。

　　根基框架搭修起来后，中企动力又真切了各个岗亭的职责，并随时遵循营业变革举行适度安排。陈丹示意，“当时的情状下，先把团队搭修起来是最主要的，至于是否相宜都不是要紧题目。固然统治团队才智杂乱无章，然则根基管用，框架出来了再逐渐安排和美满，先处置有没有，再处置好欠好的题目”。

　　2004岁晚，中企动力杂沓的时势根基得以限定，恒久战术框架搭修起来后，中企动力急忙正在天下新增十几家分公司，分公司到达了60众家。

　　分公司数目众，分散规模广，尽管仍然具有了总部统治团队，要对通盘分公司举行同步统治，难度依然很大。为了升高统治效劳，中企动力采纳了分区统治：划分大区，设立大区总监，每十个或七个分公司同属一个大区，总部的哀求和计谋传到达大区那里，由大区总监举行直接收控。划分大区的要紧目标是巩固和细化总部的处事，能够承前启后、指点监视、通报策略、营业培训，将大的统治半径缩小到有用的幅度，进一步驱动分公司的处事。最主要的是可能造成区域拓展才智，如哀求一个区域添补三家分公司，大区能够直接完结。以后，跟着厘革的举行，中企动力又对机闭架构举行了少许安排[参睹图1、图2、图3]。

　　当然，2004年的这回改造，也有些许缺憾，陈丹搭修的统治团队是正在企业垂死时候搭修的，以是职员才智方面也杂乱无章。陈丹示意：“当时别无他法，唯有连忙组修统治团队。然则，这然而是权力之计。选人用人，应宁缺毋滥。”正在随后的几年时刻里，中企动力又对统治团队举行了安排。毕竟上，不相宜的统治职员也给中企动力带来了少许困扰。陈丹正在总结时以为，正在某些情状下，即使是紧急时候，不相宜的人处正在统治位子上，也比位子空着危险大。

　　颠末一年众的安排，正在2005年，中企动力的战术改造根基完结，产物更始成为中企动力的战术中心。目前，中企动力仍然具有企业网站云平台、数字通信云平台和一系列配套产物[参睹外1]。并且，自有产物的出售额占总出售额的70%以上。

　　从2006年起，中企动力进入了神速繁荣阶段。遵循IDC呈报，截至目前，中企动力已连绵六年取得中邦IT外包供职墟市本土企业第一名，与IBM、HP共居中邦IT外包供职墟市前三位，并于2007年位列IT外包供职墟市榜首。

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